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■ 撰文 |李 華

關注并置頂商業觀察家掌握零售消費新聞

通過前置倉發展到家業務的生鮮電商，于當下市場非常火熱。

無論是資本的關注度、市場布局，以及實際訂單表現情況看，成長勢頭迅猛。不少大型互聯網平臺，也于近期上線測試了前置倉生鮮電商業務。

這個模型看起來有可能會切掉生鮮零售市場的相當一塊份額。

基于此，在《商業觀察家》舉辦的第三屆新零售峰會上，我們重點邀請了前置倉生鮮電商最早倡導者，以及完成規模布局者——每日優鮮COO孫原，以探尋前置倉生鮮電商出現的原因，以及發展方向。

（以下內容根據孫原口述整理）

一

業態變遷驅動力

每日優鮮是成立才四年的企業，在零售當中是比較年輕的企業。我把我們過去做的一些事情，以及我們對這個行業的一些思考跟大家做下分享和交流。

零售的消費主體是消費者，消費者的變遷可能是帶動零售的契機，這是我們思考的原點。我們會發現，消費主體的消費方式在最近這些年發生了一些很有趣的變化，這個變化背后的驅動力是什么呢？

中國自改革開放以來實現了飛速發展，我們這有一個代際的劃分，80后和80前的人。80后的人開啟了很多新的消費習慣，比如他們上大學的時候，2000年電商發展剛剛起步。80后畢業以后，很多人開始不滿足國內的消費，要買一些海外的東西，2010年左右跨境電商崛起。2013年，80后進入結婚生子的狀態，母嬰電商崛起。到2015年，80后這群人至多35歲了，這一代人開始進入了一個需要做飯、買生鮮、進超市等等的日常消費階段。

也就是說，從2015到2025年，80后人群、90后人群、00后人群開始跑步進入社區消費或者社區零售的業態當中，驅動了整個社區業態的重大變遷。

這個是背后變化的原生動力，人群搬遷帶動了一些業態變遷的機會點。

如果說這個國家的人群沒有發生消費習慣的變遷，比如說美國、歐洲，零售業態的發展是很慢的，基本上美國過去幾十年都處于被零售巨頭占據的狀態。

80后人群有一些比較不一樣的消費特點，心理特點也會不一樣。第一，會更加強調趣味性和便利性，對于便利性的訴求越來越高，對到家消費的訴求上漲。

第二，年輕人的時間計劃性變得不那么嚴謹，因為大家用來花時間的東西太多了，五分鐘可以刷個抖音，可以打打游戲，什么都可以干，所以時間的碎片化越來越高。

第三，隨著物資的豐富，我們從一個供給驅動社會到了一個消費驅動社會，琳瑯滿目物欲豐富的狀態已經不那么可貴了，所以出現了很多精選的業態，這是需求的變化。

除了這些還不夠，顛覆式創新或者破壞式創新需要一些雙邊效應，另外一側我們可以看一些技術上的變革。上一代技術變革是互聯網的出現，最近這一代技術變革更多是從pC互聯網到移動互聯網，從移動互聯網到大數據，從大數據到云計算等技術的發展。

這些技術的變革，無論是AI還是大數據還是云計算，本質是提高了零售在很多交易環節的效率。比如說資金交易的效率、物流鏈的效率、商品鏈的效率、人和商品之間信息交易的效率，這使得人、貨、場的匹配更加高效，也極大改善了技術側驅動零售搬遷的啟發點。

需求側和供給側都發生了很大的變化，這催生了很多新物種的誕生，比如每日優鮮這樣做前置倉的企業，很多O2O企業，也有很多各式各樣的業態。這是技術側提供了滿足這些變化需求的可能性，實現了更低的成本。這是橫向看現在社會經歷了什么樣的變革。

二

演變路徑

我們把不同的物種劃分為不同的商業模式，這些商業模式背后都是有邏輯的，而在這些商業邏輯背后，其實可以推演出未來的模式在哪里。

首先我們把零售商分為六大類，從沃爾瑪開始說起，沃爾瑪是一個最典型或者最有代表性的零售商，因為他開啟了美國整個零售時代。沃爾瑪出現在1950年到1960年左右，那時美國的人群經歷了一些不一樣的變化，剛好是嬰兒潮，美國的人口急劇上升，人們從城市集聚到商圈。在商圈時代，很多人對驅車到城市買東西，或者走很遠買東西很不方便。沃爾瑪出現在那個時代，是商圈里面典型的零售業態。

如果大家看過《富甲美國》那本書，可以看到沃爾瑪怎么構建城市內的配送體系，使得很便宜的商品從城市到商圈流動，滿足人民又多又省的購物需求，它花了很多時間在提高供應鏈效率上。隨后沃爾瑪的很多抄襲者，包括歐洲的家樂福等等，都屬于和沃爾瑪差不多的業態。

這是第一類——商圈級零售，所覆蓋的區域是一個商圈，籠絡附近5公里左右的人群，商品的特點是多和省。

第二個是7-11。日本在上世紀七八十年代的時候，出口定單的比例非常高，很多女性開始工作，日本那時候的社會指數顯示，女性的在職比例第一次超過70%到75%，雙職工的家庭占了絕大多數。日本人的傳統理念被打破，過去很多都是老婆在家相夫教子，而此時有很多便利性的問題要解決，比如一日三餐。市場上需要一個業態可以解決社區內的一日三餐的需求，7-11應運而生。

7-11原來是美國的品牌，在日本發展壯大，解決了1到3公里內的社區型的即時消費需求。

7-11的零售哲學的書講到，非常重要的技術改革是做了城市內的一套配送體系，這使得社區的配送效率變得非常高，解決了社區內快和好的消費需求，這也是那一代人群發展帶來的便利性需求導致的物種迭代和變遷。

隨著7-11的發展，很多便利業態出現，包括全家，中國也有很多本土的便利店出現。這個是第二類——社區級零售，覆蓋的是社區級零售消費場景。

第三個很重大的變化，是亞馬遜的出現。亞馬遜出現于2000年左右，那時候剛好互聯網興起，互聯網技術出現使得零售在多快好省幾個維度上都有了一定的延展性。從店變成倉以后，覆蓋的半徑會更大，存儲的商品更多，在“多”上更勝一籌；在便利性上，消費者不用出門了，在家里就可以收到貨。

在“省”上講，物流代替門店的效率，包括人和物之間信息化交互代替貨架上的交互，成本更加節省。于是出現了亞馬遜這樣的業態，包括阿里和京東也類似，他們侵蝕的都是超市級的包括電腦城和SHOpINGMALL這樣的業態。這是第三類——中心化的電商。

三

每日優鮮

圍繞已有的模式，我們可以想下一步的趨勢是什么？

說到人群的特點，他們需要更快、要精選的商品、更便利的服務，這一代人群演變趨勢就是兩個特點，一個是更加“經常化”，一個是更加“精品化”，（這是）我們在最初創業的時候思考的問題。

2015年初，我們做了第一家公司每日優鮮，它是圍繞社區化的電商，核心邏輯跟中心化電商代替一部分商圈級零售的邏輯是一樣的。

（中心化電商如亞馬遜，部分替代商圈級零售如百貨商場、沃爾瑪等。興起的社區化電商如每日優鮮等，將部分替代社區級零售如社區便利店、社區生鮮業態等。）

一個社區化電商代替一部分的社區級零售，本質來講是把社區里面很多的小店改造成倉庫，這樣可以使得物流更加節省，同時倉庫可以存儲的貨物變多，在商品的豐富度上會高于相同便利性的業態。同時，在“好"上來講，整合了不同的商品供應鏈，可以得到更好的商品。這里就推出了第一個模式——社區化的電商，（每日優鮮）很快覆蓋了中國20多個城市，布局1000多個前置倉。

我們還在想，如果還有新的業態出現，會出現在什么地方？

我們也可以開店，那時候開店很火，我們很多投資人說線下業態很火，你們可以開個店，我們想我們開店還是回到老物種，我們和別人比執行力沒有十足把握，就想未來的業態是什么？社區級零售是圍繞社區這個場景，比社區更近的是什么，是圍繞建筑物級的零售。

簡單來講，就是把零售的顆粒度往前推了一層，消費者是不需要到社區里面買東西的，我可以在我的樓宇內完成消費和交易。這對人來講，其實是一個更加便利性的方式，圍繞這個思路，我們推出了每日便利，這是無人零售的業態模式。

在寫字樓內，以及一些樓宇內提供無人的貨架，包括智能化的貨柜，也包括非智能的開放貨架，布點取決于這個樓宇的質量和人流量。

這個業態，是利用了整個社區化電商所搭建的前置倉物流體系，因為有社區化的物流才有做建筑物零售的條件。能分攤很多物流成本，同時引入大數據的算法能力，讓智能解決方案變得可實現，人的購物體驗變得更好，比以往的柜子體驗好很多，以更低的成本和更好的體驗布到更多的場景，我們就推出了每日便利。

第三個是我們2018做的業態。我們在想，線下有建筑物級零售，一定也會出現線上的建筑物級零售，那么這是什么呢？這個業態如果在pC世界里是商圈，手機世界里是社區，微信世界里就是建筑物級，我在微信里面聊天就可以買東西，這是連建筑都不需要出的交易體驗。2018年我們推出了每日一淘，基于微信的小程序，利用社交關系形成購買。目前我們這幾家公司都是獨角獸的級別，這是我們不斷創造出的新物種的探索和嘗試。

再稍微具體和詳細講一下這幾個模式的關鍵點。

第一個是生鮮電商即時配送，這有幾個關鍵點，首先是全品類精選商品，滿足社區消費主要的場景和需求，目前有2000多款，都是采用全球直采的方式，經過百分之百批次檢測，我們相信80后人群對品質的信念會更強。其次是全冷鏈即時物流，讓消費者一小時之內拿到商品，可以比線下服務做到更快更便利。最后是全場景會員營銷，不斷利用線上營銷的流量玩法，包括社交、會員、內容營銷，維護和提升用戶的黏性。

第二個是無人零售，覆蓋一些即食的全品類精選，在建筑物級內運作，經過了整個批次檢測和品質保障，同時構建了一個社區內的冷鏈物流。從前置倉到建筑物內，我們也研發了一套無人智能貨柜，替代高頻的線下入口和場景。

第三個是社交電商，選擇的是社交電商的方式，深耕縱深市場，提升縱深市場購買和交易的體驗，在商品側選擇產地直采，通過VIp社交帶動購買。

總的來說，進攻就是最好的防守，我們戰略上的核心理念是不斷用創新性的戰略ALL IN新物種，ALL IN年輕人，ALL IN大數據。比如我們有三分之一以上的人都是技術側的人員，他們在數據、算法上投入了很多時間和精力，不斷迭代從社區到建筑物級，再到人與人之間交互的效率。